Про мой путь я точно могу сказать, что «всё пошло по плану» — хоть в начале так совсем не казалось. После окончания университета в Петербурге я переехала в Москву и долго пыталась найти то самое место, где захочется строить карьеру. За плечами были: точное знание, что профессия выбрана верно, дополнительные курсы во время основной учёбы в институте и опыт работы в агентствах как performance-маркетолога. Работа за время учёбы точно дала понять: «это всё не моё». И в какой-то момент я даже подумала: «может, пойти пока поработать курьером, пощупать всё изнутри больших игроков FoodTech», пока «моё» в поиске. И как говорится: «дорогу осилит идущий», поэтому на пути пришёл тот самый оффер в СберМаркет — позиция младшего менеджера по контекстной и таргетированной рекламе в команде привлечения supply.

Довольно быстро стало понятно, что для достижения целей бизнеса одних таргета и контекста мало — как, впрочем, и для моих амбиций. Так начался мой путь в HR-маркетинге: от junior-специалиста до тимлида. Я выстроила с нуля процессы лидогенерации для массового подбора: подключила ключевые каналы (CPA-сети, работные сайты, контекстную и таргетированную рекламу, реферальную программу и начав работу с SEO), работала над узнаваемостью бренда и оптимизацией стоимости привлечения. Это было настоящее погружение в маркетинг в массовом подборе — и по любви.

С этим ощущением я продолжила свой путь уже в Яндекс Доставке. Здесь мой фокус расширился: от стратегии узнаваемости и роста бренда до in-app-коммуникаций для удержания, а также кросс-запусков для общего бренда «работодателя» Яндекса.

Смена места не изменила главную идею — делать маркетинг, который помогает людям и решает реальные задачи бизнеса.

Если говорить о ключевых этапах, то их было несколько — и каждый стал поворотной точкой, которая задала новый вектор развития.

Первый этап — это переход от учёбы к практике. Уже во время университета я начала работать и параллельно проходила профильные курсы по digital-маркетингу и аналитике. Тогда я поняла, что мне интересен маркетинг, который даёт ощутимый результат — и для бизнеса, и для людей.

Второй этап — СберМаркет. Я пришла как младший специалист по контекстной и таргетированной рекламе, но быстро поняла, что просто вести рекламу недостаточно. Я включилась в развитие маркетинга в массовом подборе: выстраивала процессы с нуля, подключала CPA-сети, работные сайты, реферальные программы, участвовала в создании CRM-инструментов и запускала офлайн-кампании. За 2,5 года я прошла путь до тимлида, выстроила команду и стала отвечать за всё привлечение в масснайме. Это был этап системного роста — я научилась управлять не только трафиком, но и всеми звеньями, влияющими на выход людей на линию.

Отдельным этапом выделю развитие себя как лидера с учётом роста команды. В одном из интервью я услышала фразу: «Мир меняют команды», поэтому на этом этапе главной задачей было не только научиться делегировать задачи или распределять ресурс, а сделать команду, которая даёт результат с учётом своих ресурсных мощностей, а значит, и меняет мир, даже если это мир одной компании.

Крайний, но точно не последний этап — стратегический подход, а не тактическое решение вопросов. Этот опыт научил выстраивать маркетинг не только как функцию привлечения, но и как полноценный драйвер роста для бизнеса.

Каждый этап — это не просто новый навык, а более глубокое понимание, как делать маркетинг эффективным, системным и по-настоящему живым.

На мой взгляд, лидерство — это не про контроль, а про способность видеть суть, принимать решения и вести команду туда, где есть результат. Выделю четыре качества, которые я считаю ключевыми и последовательно развиваю в своей практике.

Первое — глубокое погружение в проблему. Не поверхностное, а детализированное, с пониманием, какие нюансы критичны для результата, а какие можно безопасно опустить. Это качество я развивала через постоянную работу с «хаосом» — когда процессы строятся с нуля или требуют пересборки. В таких условиях я научилась быстро структурировать задачи, выделять ключевые точки принятия решений и фокусировать команду на том, что действительно важно для бизнеса.

Второе — умение выстраивать win-win диалог с кросс-функциональными командами. В работе я часто сталкиваюсь с задачами, где задействованы продукт, аналитика, PR, операции. Я верю, что договорённости, построенные на понимании взаимных ресурсов и целей, приводят к устойчивым решениям. Это требует гибкости, эмпатии и умения договариваться — качества, которые я развивала как в роли линейного исполнителя, так и в позиции тимлида и руководителя отдела.

Третье — способность принимать решения, учитывая специфику бизнеса и операционные ограничения. Даже самый креативный маркетинг не работает в отрыве от процессов найма, логистики или технологий. Умение «приземлять» решения, сохраняя их эффективность — это навык, который у меня формировался через постоянную работу в массовом подборе и операционно-нагруженных бизнесах.

И четвёртое — внимательное отношение к команде. Я убеждена, что результат возможен только тогда, когда в команде есть ясность, доверие и вера в то, что мы делаем. Поэтому я стараюсь не только грамотно распределять нагрузку, но и поддерживать вовлечённость, делиться контекстом, отмечать вклад каждого. Это помогает не просто достигать целей, но и расти вместе.

Со стороны это может выглядеть как «хороший менеджмент», но за этим стоит внутренняя установка: результат — это всегда следствие качественного взаимодействия, а не давления. Этот принцип здоровой взаимопомощи я стараюсь сохранять в любой роли и с любой командой.

Мой подход к принятию решений всегда строится на балансе трёх составляющих: данные, контекст и люди. И, пожалуй, можно добавить ещё одну важную опору — работа по совести.

В первую очередь — аналитика. Я всегда начинаю с данных: от формальных отчётов и дашбордов до качественной обратной связи от кандидатов, команды или пользователей. Для диагностики ситуации часто применяю подход «вопросов по воронке»: где проседает результат, на каком этапе теряется эффективность, что влияет на ключевые метрики. Это позволяет быстро выделить зону, требующую внимания, и не распылять ресурсы на масштабные перестройки, когда достаточно точечного решения.

Второй элемент — контекст. Я не принимаю решения в «вакууме». Даже если цифры указывают на проблему, я всегда учитываю внешние и внутренние ограничения: сезонность, специфику региона, операционные процессы, загруженность команд. Здесь мне также помогает системное мышление и здравый смысл: важно не только понять, что сработает, но и почему это реально применимо в текущих условиях.

Третье — диалог с командой. Я убеждена, что сильные решения рождаются на пересечении разных точек зрения. Поэтому обсуждаю гипотезы с теми, кто будет реализовывать их на практике: будь то агентство по привлечению трафика, аналитик, рекрутер, продукт или даже курьер или сборщик, который первым сталкивается с результатом нашей работы. Это помогает увидеть нюансы, которых нет в цифрах, и добиться вовлечённости команды ещё до запуска.

Из инструментов часто использую простые, но эффективные методики: «5 почему», чтобы докопаться до сути проблемы, ABC-анализ и приоритизацию по принципу 80/20 — когда нужно быстро сориентироваться в ресурсах и действиях.
Всё перечисленное выше — это не универсальная формула, а, скорее, константы моей работы, которые помогают принимать решения честно, осмысленно и в интересах общего результата.

Эффективное управление для меня — это сочетание структурности, эмпатии и ориентации на результат. Мне помогают:

— умение быстро погружаться в суть задачи и чётко выделять приоритеты;
— системное мышление и понимание взаимосвязей внутри процессов;
— навык выстраивания прозрачных и уважительных коммуникаций — как внутри команды, так и с кросс-функциональными коллегами;
— гибкость в распределении ресурсов с учётом реальной нагрузки и возможностей;
— создание среды, в которой команда понимает цель, чувствует свою значимость и верит в то, что делает.

Я не просто управляю командой, а стараюсь вести, помогая каждому видеть смысл своей работы в общей системе.

Проблема, о которой трубили по всем источникам — нехватка синих воротничков на рынке, которая обостряется с каждым годом всё больше. И на текущий момент изменений нет, но компании продолжают искать решения этого вопроса.

Основным изменением в массовом подборе, а именно в привлечении, можно отметить то, что «новичков» уже как будто и нет в лидогенерации, поэтому компании расширяют свою целевую аудиторию для поиска: в прошлом году можно было заметить тренд на привлечение женщин к традиционным «мужским» профессиям, снижение требований для сотрудничества (например, возрастных) и так далее.

Изменились приоритеты среди инструментов, на которые начали делать упор. Если в 2021 году действительно достаточно было собирать отклики с объявлений, то последние пару лет важно работать на 360 градусов, потому что рынок не насыщен кандидатами и теперь за каждого потенциального курьера/сборщика/кассира борется не одна, и даже не три компании.

Отдельно отмечу, что здесь важна работа рекрутеров, которые уже выступают продажниками, а не просто теми, кто валидирует человека. Особенно сильно это стало заметно в 2023 году, и от года к году работа по продажам, особенно через телефонию, становится всё труднее, где требуются и дополнительные ресурсы для дозваниваемости и поддержки связи, а также умение убедить в дальнейшем сотрудничестве с компанией.

Дефицит рабочих рук в массовом подборе — это не временная флуктуация, а устойчивая тенденция последних лет. По данным Авито Работы, в 2024 году уровень безработицы в России составил 2,4%, что указывает на структурный дефицит, особенно в сегменте синих воротничков.

При этом профессии водителей такси и курьеров стали взаимозаменяемыми с точки зрения кандидатов. Водители такси оставались привлекательными в 2023–2024 гг. благодаря высокому спросу на пассажирские перевозки. Однако новые законодательные ограничения (локализация автомобилей, обязательная аттестация) повлияли на привлекательность профессии.

В связи с этим, на мой взгляд, компании ожидают частичный переток кандидатов в доставку — особенно тех, кто ищет более простые условия входа и меньше требований к авто. Однако это не решит проблему дефицита — конкуренция между сервисами остаётся высокой, а значительная доля кандидатов уже является multi-app-пользователями, работающими одновременно в нескольких сервисах.

Банально — людей. Рынок сейчас стоит не за работодателями, а за кандидатами в профессиях с массовым подбором. По данным hh.ru, в среднем на одного активного соискателя приходится 4–6 вакансий в категории массового персонала. Это означает, что конкуренция между работодателями ведётся не за резюме, а уже за внимание.

Помимо этого я бы ещё отметила, что многие компании не научились предлагать «ротацию» на другие позиции, чтобы перекрывать тех, кто откалывается на этапе сотрудничества с компанией. Иначе говоря — работа с доутилизацией ресурса. На мой взгляд, это позволяло бы сокращать количество поиска «новичков» и удерживать «старичков», которые уже знакомы с бизнесом и процессами и могут стать лояльнее к компании на другой позиции.

Учитывая, что некоторые компании живут в формате холдингов, то общий supply, возможно, упростил бы работу для выстраивания единого бренда работодателя, что станет просто доступным для потенциальных кандидатов, привлечения и удержания. А вот сами кандидаты уже умеют это делать, поэтому, особенно в сезон пониженного спроса среди клиентов, заметно растут пользователи среди supply, которые являются мультиапперами.

Как мне кажется, требования к массовым профессиям уже достигают требований линейных сотрудников, поэтому нужно работать с иными ожиданиями.

Что остаётся неизменным в обратной связи кандидатов — «больше бы платили». Исходя из сильного голода среди «синих воротничков» и роста ожиданий, думаю, что компании будут пытаться поддерживать условия по коэффициентам с учётом разных целей для supply, чтобы поддерживать уровень ожидаемого заработка в рамках «премирования».

Отмечу «Магнит» на этапе запуска найма собственного персонала для доставки. Компания транслировала условие «без штрафов» в своих офферах и выполняла обещание, если почитать отзывы сотрудников на соответствующих сайтах. Это дало хороший прирост трафика в том числе, что помогло запустить собственную доставку. Пример, демонстрирующий, как выполненные обещания сформировали позитивное восприятие, а не были опущены мелким текстом строчкой снизу на рекламном баннере.

Да, такая миграция действительно наблюдается. В последние два года наметилась устойчивая тенденция ухода сотрудников из традиционного ритейла — в том числе из супермаркетов — в e-commerce и логистику, особенно в доставку еды, продуктов и маркетплейс-заказов. Причины понятные: — более гибкий график и возможность выбора смен в доставке; — потенциально более высокий доход, особенно в пиковые часы и за счёт бонусов; — меньше формальных требований (например, отсутствие необходимости работать в закрытом помещении или проходить длительную адаптацию); — удалённость офиса не играет роли, что даёт преимущества в городах с высокой плотностью трафика.

Сложно оценить полный объём перетока без данных от job-площадок (Avito, HH, Работа.ру), но по динамике трафика и характеру откликов видно, что одни и те же кандидаты зачастую переходят из одной отрасли в другую — особенно в низкий сезон или при изменении условий работы.

На мой взгляд, удержание начинается с честного привлечения. Поэтому первая мера — это прозрачная коммуникация с кандидатом ещё на этапе рекламы и регистрации.

Для снижения оттока популярные инструменты:

Развитие внутри приложения (в случае мобильных workforce-платформ): — обучающие модули, — контекстные подсказки, — обновлённый контент-план, который вовлекает supply в развитие.

Переосмысление роли реферальных программ: — это не только инструмент привлечения, но и фактор удержания — те, кто приводит коллег, часто сами задерживаются дольше.

Форматы поддержки внутри: — горячие линии и чаты поддержки, — офлайн-активности и мероприятия, — well-being-подходы (особенно в регионах с высокой конкуренцией).

Работа с доутилизацией: — работа с сотрудником как с потенциальным участником всей экосистемы: если человек перестал работать курьером — можно предложить роль сборщика, если у него есть водительское удостоверение — возможна переквалификация и т. д.

Аналитика по выходу и оттоку: — важно не только реагировать на текучесть, но и предсказывать её, анализируя паттерны поведения supply в системе: от времени регистрации до первых отказов от заказов.

Таким образом, задача не просто в «удержании» в лоб, а в построении системы, где кандидат может выбирать, развиваться и адаптироваться внутри бренда.

Важно уточнить, для какого именно этапа воронки. Если всё же останавливаться на маркетинге, то могу подсветить использование ИИ в рамках генерации изображений или объявлений на разные площадки для поиска трафика. Генерация разных изображений позволяет тестировать креативы, чтобы понимать, на какое объявление будет выше CTR. Один из таких кейсов вы в BetaOnline как раз подсвечивали в статье с Пятёрочкой.

Автоматизация — мой верный напарник, особенно при нехватке ресурса в команде. Отмечу, что благодаря внедрению автоматизации удаётся всегда погрузиться глубже в детали работы по всей воронке, что всегда полезно и важно.

Автоматизация однозначно помогает сократить рутину и значительно экономит часы работы команды. Однако важно понимать, что любые автоматизированные системы требуют регулярного контроля и сопровождения. Даже при хорошо настроенных процессах возможны технические сбои или изменения внешних условий (например, интерфейсов площадок, API и т. д.), которые могут повлиять на корректность работы. Поэтому автоматизация — это не «включил и забыл», а процесс, который требует внимания и быстрой реакции на отклонения. В этом смысле важно сохранять баланс между технологией и живым управлением.

В массовом подборе «синих воротничков» HR-сфера будет трансформироваться, на мой взгляд, в трёх ключевых направлениях:

Смена приоритета с количества на качество

Рынок уже сейчас испытывает структурный дефицит кандидатов. В ближайшие 1–2 года он усилится. Компании будут вынуждены перестроиться: не просто запускать больше рекламы, а работать на конверсию — через проработку первого касания, вовлечение, in-app сопровождение, верификацию мотивации. Это особенно актуально на фоне роста доли «мультиапперов», у которых выбор — в один клик.

Интеграция маркетинга и рекрутинга в полноценную систему лидогенерации

Классическая модель «отклик — звонок — выход» больше не работает. Рекрутмент будет всё больше походить на воронку продаж, где каждый этап требует прогрева, повторных касаний, возврата к «тёплой базе» и аналитики в реальном времени. Здесь появится спрос на тех, кто умеет не только управлять источниками, но и строить автоворонки, CRM-цепочки и креативные сценарии вовлечения.

Гибридизация ролей и запрос на удержание через ротацию

Компании начнут выстраивать вертикальную или горизонтальную «экосистему» ролей: курьер → сборщик → водитель → стажёр в сервисе → наставник. Это даст шанс удерживать сотрудников внутри бренда за счёт гибкости и возможности движения, а не постоянного найма новичков с улицы. Это особенно важно в условиях роста стоимости привлечения и высокой сезонности.

Усиление роли технологических решений

Автоматизация этапов воронки (боты, автоинформирование, саморегистрация), генерация креативов, автоматический прогрев базы — всё это уже используется, но в ближайшие годы станет обязательным. Без автоматизации найм на больших объёмах будет просто невыгоден.

Укрепление HR-бренда через исполнение, а не обещания

Сотрудники массового сегмента больше не верят «ярким баннерам» или посевам в социальных сетях. Они оценивают, выполняет ли компания то, что заявляет. Рынок становится всё более прозрачным за счёт отзывов, Telegram-каналов, платформ для оценки работодателей с сарафанным контентом. Это будет стимулировать рост интереса к внутренним коммуникациям и бренду «на месте».

На мой взгляд, рынок лидогенерации в массовом подборе уже трансформируется — и это движение продолжится. Крупные игроки, особенно с 2020–2021 годов, накопили значительные базы откликов и контактов, к которым можно и нужно возвращаться. Важно не просто делать «холодные» прозвоны, а выстраивать системную, персонализированную работу с уже известными кандидатами.

Это изменение подхода во многом связано с экономикой привлечения. Стоимость клика (CPC) в традиционных performance-каналах, таких как «Яндекс Директ», за последние два года значительно выросла. Особенно в 2023 году рынок ставок был перегрет на всех площадках — увеличение бюджета переставало влиять на рост лидов, эффективность кампаний снижалась. Поэтому сейчас усилия компаний смещаются в сторону повышения конверсии за счёт качества, точно так же, как и партнёры по лидогенерации.
В условиях, когда новые пользователи становятся всё дороже, акцент смещается на:

— работу с повторными вовлечениями;
— развитие лояльности внутри уже существующей базы партнёров;
— укрепление бренда работодателя — не только через креативы, но и через выполнение обещаний, понятную систему мотивации и поддержку на всех этапах.
Если кратко: рынок лидогенерации уходит от модели «больше трафика» к подходу «выше эффективность».

Читайте также:
Подозрительно дёшево: Какие риски скрыты в тендерах для HR