Мы собираем файлы cookie и применяем рекомендательные технологии
Essential cookies
Always On. These cookies are essential so that you can use the website and use its functions. They cannot be turned off. They're set in response to requests made by you, such as setting your privacy preferences, logging in or filling in forms.
Analytics cookies
Disabled
These cookies collect information to help us understand how our Websites are being used or how effective our marketing campaigns are, or to help us customise our Websites for you. See a list of the analytics cookies we use here.
Advertising cookies
Disabled
These cookies provide advertising companies with information about your online activity to help them deliver more relevant online advertising to you or to limit how many times you see an ad. This information may be shared with other advertising companies. See a list of the advertising cookies we use here.
Массовый рекрутмент: ошибки, которые нельзя допускать
08.07.2022
Время прочтения: ~ 25 минут
Массовый подбор персонала принципиально отличается от подбора профессий: вместо тщательного точечного отбора специалистов нужно привлекать и трудоустраивать большое количество сотрудников в короткие сроки. В крупных компаниях — таких как сеть магазинов «Дикси» — объем найма измеряется тысячами в месяц. Эта задача требует специального подхода к процессам на всех этапах рекрутмента — от привлечения соискателей до оформления и вывода на работу. Как построить систему массового подбора, которая работает четко и дает нужный результат, и какие ошибки могут помешать на этом пути — рассказывает Елена Румянцева, руководитель управления подбора персонала «Дикси».
Основные блоки работы — направления приложения сил
Весь процесс массового подбора можно разделить на блоки.

1. Маркетинговые инструменты: всевозможные рекламные источники и каналы

Задача их использования — выполнить максимальный объем действий, чтобы рынок узнал о вакансии в компании.
Главная и единственная цель HR-рекламы — привлечь как можно больше входящих откликов. Увлечение креативом, попытки «заодно» провести PR-акцию для компании, рассказать о ее достижениях здесь не только не нужны, но и мешают. Нередко бывает так, что объявление настолько абстрактно оформлено или перегружено информацией, что потенциальные кандидаты не считывают информацию о работе. Реклама вакансии должна быть четкой и понятной для соискателей.

2. Управление командой, которая работает с откликами

Этот процесс должен работать как конвейер, быть удобным для рекрутеров, нанимающих менеджеров и кандидатов, и максимально ускорять обработку. В массовом подборе счет идет буквально на минуты: не ответили на отклик вовремя — потеряли кандидата.

3. Работа с нанимающими менеджерами

Для менеджеров нужно создать среду, в которой они способны быстро и качественно провести общение, принять решение и вывести на работу новый персонал, который пришел по рекламе.

Массовый подбор как структура: ошибки в организации

Мы в «Дикси» прошли свой этап организационных ошибок, которые были связаны прежде всего с децентрализацией подбора.
Отдать подбор для самостоятельного ведения по регионам можно в том случае, когда есть качественная методологическая база и единые стандарты, которые все соблюдают. Но если базы нет и каждая территория работает по-своему, это создает проблемы во всех трех блоках: отсутствие контроля за рекламным бюджетом, каналами и результатами, разобщенность в процессах обработки, которая тормозит набор и приводит к потерям кандидатов.

Вместо общей цели — конкуренция между дивизионами

Если разные дивизионы ведут подбор сами по себе, то отклики, которые не относятся к их гео, часто остаются без ответа. Как это происходит? Вместо того чтобы работать над общей задачей — укомплектовать штат, дивизионы конкурируют между собой. Рекрутеры на местах разделяют кандидатов на «наших» и «не наших», выясняют, откуда пришел отклик и кто должен по нему звонить, берут в обработку только «своих». В это время соискатель уходит в ту компанию, где с ним сразу связались и пригласили.

При централизованной организации важно сместить фокус именно на скорость обработки каждого контакта — в этом случае они не теряются, а перераспределяются внутри торговых точек в соответствии с актуальной потребностью. Чтобы эта система работала, нужно правильно установить KPI и цель. Каждый в цепочке, от оператора колл-центра до нанимающего менеджера в магазине, должен понимать, что главная задача — быстро и эффективно обработать отклик и принять кандидата, заинтересованного в работе.
Отсутствие управления потребностью

Типовая ситуация: с кандидатом связался оператор, пригласил на собеседование, тот пришел в магазин, где ему сообщают: нам сотрудники не нужны. Такое случалось и у нас, пока мы не построили комплексную систему управления потребностью.

В этом нам качественно помог отдел компенсации и льгот. Все начинается именно с него: он определяет потребность, бюджет на ФОТ, человеко-часы на каждый магазин, рассчитывает, как часы превращаются в смены, а смены — в зарплаты. Чтобы эти данные были доступны всем, мы внедрили Skillaz и автоматизировали работу. Теперь в едином интерфейсе и менеджеры магазинов, и рекрутеры, и команда бэк-офиса видят одни и те же цифры: штатное расписание каждой точки, количество заполненных единиц, вакансии на подбор и на замещение. Менеджер может управлять потребностью в своей точке и видеть ситуацию в других.

В итоге технология выстроена таким образом, что независимо от наличия вакансии в конкретной точке — сотрудник передаст анкету в общую базу. Центр массового подбора видит вакансии всех магазинов и направит человека туда, где есть место.

С учетом масштаба нашей сети, возможно, этот подход выполняется не в 100% случаев. Но мы постоянно обучаем сотрудников и двигаемся к тому, чтобы механизм работал. Если раньше до 50% соискателей, придя в магазин на собеседование, могли столкнуться с тем, что их не ждут, — сейчас таких кейсов у нас практически не встречается. Эту ошибку удалось победить благодаря систематизации на этапе формирования потребности: теперь все смотрят в единые данные и видят, в каком магазине есть вакансия.

Другая сторона той же проблемы — когда потребность не обновляется. Компании критичны одни вакансии, а реклама крутится и собирает отклики на другие. Постоянное, ежедневное поддержание списка вакансий в актуальном состоянии, по всем позициям и всем локациям, — обязательная часть работы с потребностью.

В компаниях с большим объемом найма часто есть сложности с системным пониманием, кто и где нужен. Когда этот вопрос решен — можно считать, что полпути к эффективному подбору пройдено.
Разобщенность в целях между подразделениями

У каждого подразделения есть свои функции и свои цели — это логично. Проблема возникает, когда они друг другу противоречат.

Например, цель службы безопасности — снижать потери компании в будущем, предотвращать риски краж и мошенничества. Но если в результате они затягивают проверку кандидатов, так что те успевают найти другую работу, это начинает мешать эффективному подбору.

Важно, чтобы у всех был один посыл и общая, согласованная скорость. Когда мы внедряли Skillaz (это относится к любым информационным системам), на встречах собирались около 40 человек: HR-директора, HR-руководители дивизионов, представители службы безопасности, ИТ-специалисты. Всем составом мы обсуждали функциональные требования к системе, дизайн, документы, схемы процессов — чтобы создать систему, которая удобна для всех и работает в общих интересах.

Таким образом, главная ошибка на организационном уровне — отсутствие системы и единой позиции для всех сторон процесса. Общая цель должна предполагать, что наши приоритеты — скорость обработки и удобство для кандидата. Чем быстрее и удобнее мы будем работать, тем больше кандидатов будут выбирать именно нас.

Инструментарий подбора: ошибки в работе с источниками

Работа с источниками привлечения кандидатов должна соответствовать трем требованиям: она должна быть системной, качественной и широкоохватной.

Отсутствие системы и контроля

Мы прошли эту ошибку на стадии децентрализованного подбора. Подразделения в регионах вели бесконтрольную закупку рекламы в газетах, журналах, на сайтах, билбордах и т.д., при этом ее эффективность не отслеживали, трафик не замеряли или замеряли на поверхностном уровне. Случалось, что в отчете указано количество звонков по объявлению, а после их прослушивания выясняется, что 9 из 10 звонков — это предложения рекламы от других газет.

Постоянный контроль показателей конверсии по всем источникам — обязательное условие эффективного подбора. Как минимум, рекрутеры должны заносить в базу источник по каждому лиду. Это позволит оценивать, какие источники работают, а какие тянут бюджет с нулевым выхлопом.
Ограниченное количество каналов

Конечно, основным каналом привлечения соискателей остается HeadHunter, но основной — не значит единственный. Нужно смотреть в сторону рынка, тестировать новые продукты, не отсекать источники. Иначе кандидатов в остальных каналах будут забирать конкуренты, а ты останешься позади.

Мы используем все job-площадки: Работа.ру, Superjob дают хоть и меньший (по сравнению с HH.ru), но качественный трафик с хорошей конверсией. С Авито непросто работать в плане интерфейса, но количество откликов тоже стоит усилий. Есть некоторое количество трудоустроенных через Вконтакте. Таким образом, мы привлекаем все доступные источники, чтобы рассказывать о своих вакансиях и получать максимально возможный охват аудитории. Нужно быть везде, на всех площадках, чтобы люди видели: в «Дикси» есть работа, сюда можно прийти.

Ведение рекламы во всех источниках своими силами

Однако не все каналы привлечения кандидатов имеет смысл вести самостоятельно. В частности, цифровой маркетинг — очень специфический инструмент, которым чаще всего не владеют (и не обязаны владеть) HR-менеджеры. Это сфера, где нужно работать профессионально, чтобы знать, как привлечь трафик и где он более качественный, какие картинки и тексты лучше заходят в разных источниках, как настроить цену показов и еще тысячу нюансов. Не стоит лишать себя экспертной помощи на тех направлениях, где она полезна.

«Дикси» использует digital-инструменты в HR-маркетинге с 2018 года. Тогда мы перевели бюджет с газет и других офлайн-источников в интернет. Это было правильное решение: переместив фокус, мы приросли в потоке кандидатов. Изначально не планируя идти в эту сферу самостоятельно, начали сотрудничество с агентством BetaOnline и работаем с ним до сих пор. Их продукт «кадровой лидогенерации» полностью закрывает для нас задачу по привлечению трафика из каналов цифровой рекламы.

В теории можно заниматься и этим направлением самостоятельно, но для этого нужно собрать штат специалистов-маркетологов, построить и контролировать их работу. Мы оцениваем для себя как более выгодный вариант с привлечением профессиональных сторонних исполнителей.

Некачественная работа с контрагентами

По опыту сотрудничества с агентством можно сформулировать несколько требований к подрядчику.

Выбранный партнер должен специализироваться в HR-маркетинге.

Привлекать покупателей на покупку дивана и привлекать персонал — очень разные задачи. Когда у исполнителей накапливается отраслевая экспертиза, появляется понимание работающих инструментов и методик, то результаты постоянно растут.

Важна заинтересованность в результате со стороны партнера. Нет смысла работать с контрагентом, который показывает красивые картинки, но безучастно относится к остальному процессу. У нас был опыт пилотирования с таких позиций: наша задача — отдать лиды, а дальше вы уж сами. Если партнер не погружается в работу, не взаимодействует с рекрутерами, не вникает в ситуацию на нашей стороне — высокой конверсии в трудоустроенных не будет.

Такой интерес прежде всего проявляется вниманием к обратной связи. Нужно признаться, что нередко это требует усилий со стороны агентства: когда клиент большой, исполнителей много, объемы подбора велики — о системной обратной связи приходится напоминать. Но именно такая настойчивость — ключевой показатель компетентности. Данные по обработанным откликам необходимы маркетологам, чтобы анализировать трафик, оценивать конверсию в разных каналах и повышать эффективность лидогенерации.

Со своей стороны важно точно так же идти навстречу, быть на связи, прислушиваться к подсказкам коллег-маркетологов. Мы, ответственные за подбор персонала, часто создаем себе проблемы сами: не имеем времени подготовить или изучить данные, не даем обратную связь и делаем тайну там, где она не нужна. Важно делиться цифрами, которые помогут улучшить трафик. Не отвергать рекомендации по организации работы рекрутеров — взгляд от экспертов с другой стороны бывает очень полезен. Недочеты могут быть как на стороне маркетинга, так и на стороне обработки — взаимодействие помогает их выявлять, чтобы выполнять свои задачи и не терять деньги.

Большая ошибка при оценке партнера по лидогенерации — мельчить, выкраивать, пилотировать проект на трех торговых точках. Это продукт, который работает на большом объеме, и его нужно тестировать на репрезентативной выборке. Планируя направить бюджет в цифровой маркетинг, разумно провести серьезный тест, который позволит полноценно оценить возможности подрядчика.

Стоит ли привлекать нескольких контрагентов? На одинаковые задачи — нет, они будут перебивать друг у друга трафик и взаимно снижать результаты. Поэтому имеет смысл или работать с одним подрядчиком, или делить между ними задачи — отдавать разные каналы или разные вакансии.
Невнимание к внутренним источникам

У нас есть два внутренних канала привлечения кандидатов: рекомендации сотрудников (что-то вроде «приведи друга») и объявления в торговых точках. Это важный источник, дающий стабильный приток кадров. Хорошую конверсию мы видим благодаря QR-кодам, которые позволяют точно определить, что человек пришел по объявлению.

Однако недоработки на этом направлении мы сами еще не побороли до конца: листовки имеют свойство теряться, и не всегда персонал мгновенно заменяет их новыми. Чтобы они постоянно размещались на входных группах магазинов, нужно внедрить системный контроль с регулярными фотоотчетами.

Обработка откликов: ошибки в работе с кандидатами

Каждый кандидат, откликнувшийся на вакансию в любом канале, попадает в воронку подбора. Скорость и качество работы с откликами на дальнейших этапах воронки влияет на то, сколько из них дойдут до стадии трудоустройства.
Отсутствие учета откликов и статусов кандидата

Соискатель записан на собеседование — что происходит с ним дальше? Как рекрутерам контролировать, пришел ли он, как прошел разговор, оформлен ли он на работу — или, возможно, нужно связаться с ним и напомнить о договоренностях? Чтобы не терять кандидатов и доводить их до нужного результата, каждый этап продвижения по воронке должен быть зафиксирован. Для этого мы провели большую работу по настройке Skillaz под свой процесс.

В единой системе работают все: рекрутеры проставляют статусы по мере прохождения кандидата по воронке, дальше его подхватывает нанимающий менеджер и, если нужно, служба безопасности. Оформление происходит прямо на торговой точке, сотрудник кадровой службы проводит в Skillaz весь процесс, включая загрузку документов.

Если кандидат имеет статус «приглашен на интервью» и после указанного времени встречи статус не изменился — над его анкетой появляется горящая кнопка «кандидаты без обратной связи». Ее видит не только рекрутер, но и управляющий магазином, региональные менеджеры, HR-руководители дивизиона и HR-дженералисты. С помощью такого всестороннего автоматизированного контроля мы прошли путь, когда действия были доведены до автоматизма: не проставить статус теперь просто нельзя.

Кроме того, есть сводный дашборд, который отображает общую картину работы с кандидатами: сколько за выбранный период находятся в том или ином статусе, по скольким оформление задерживается и т.д. Ситуации, не соответствующие плановым, — например, если статус «на оформлении» висит более 4 дней, — видит менеджер и может разобраться, ускорить затянувшийся этап или завершить работу по кандидату в случае самоотказа. Вся эта работа выстроена подробно, системно и понятно для всех участников процесса.

Автоматизация помогает нам решать многие текущие проблемы — например, ту самую ситуацию с соискателями, которых «развернули» в магазине. В таких случаях управляющие часто ставили статус «самоотказ», при том что кандидат отправлял анкету по QR-коду магазина. Видя в системе несоответствие, мы звонили кандидату и проясняли ситуацию. Всем стало понятно, что, с одной стороны, система делает все процессы прозрачными, а с другой — кандидаты теперь занимают более активную позицию, могут сами заполнить анкету по QR-коду, дослать документы через лендинг и практически самостоятельно пройти оформление. И магазины стали включаться в общую работу с кандидатами.
Таким образом, удобная единая среда и контроль помогают выстроить процессы, при условии что система четко настроена и адаптирована под компанию. Недостаточно поставить любое коробочное решение — важно, чтобы оно позволяло бесшовно видеть всех кандидатов в единой витрине. И вторая цель — чтобы подразделения не конкурировали между собой, так как при таком подходе проигрывает вся компания. Несмотря на внешний пафос посыла, это нужно транслировать и проговаривать постоянно: в условиях высокого давления рынка и скорости изменений каждому сотруднику на каждом этапе нужно думать о конечном результате для компании.

Недооценка роли рекрутеров и нанимающих менеджеров

Главная ошибка в отношении сотрудников, которые непосредственно работают с кандидатами, — единожды донести до них обязанности и оставить без контроля.

Рекрутер в массовом подборе — тяжелый труд, который включает постоянные монотонные одинаковые действия. Велик соблазн отвлечься на что-то более креативное: съездить на точки, заняться адаптацией сотрудников и т.д. Тогда как в работе с откликами критически важно быстро связаться и качественно поговорить с каждым соискателем. Поэтому HR-руководителям нужно постоянно быть на связи с рекрутерами внутри регионов.

Под качеством работы рекрутера мы понимаем еще один важный момент, который часто упускают. Сотрудник должен быть подготовлен, владеть актуальной информацией: о ставке (в час, в смену и в месяц) по каждой вакансии, об условиях работы, требованиях, бонусах и т.д. Способность внятно ответить на вопросы соискателя прямо влияет на его желание прийти и устроиться на работу.

И с другой стороны, рекрутеру нужно понимать внутренний процесс: знать все источники привлечения и правильно отмечать их в системе. Если мы не сможем адекватно оценивать потоки, нарушится вся работа по привлечению соискателей.

Также стоит отметить отношение к повторным откликам. Многие компании расценивают их как дубль: если соискатель уже обращался и не устроился, ему можно больше не отвечать. Рекрутеры «Дикси» связываются со всеми кандидатами: ситуации меняются, люди могут снова искать работу и на этот раз принять другое решение. Отказываться от них — все равно что не пустить покупателя, который второй раз пришел в магазин.

Последний этап в воронке трудоустройства — за нанимающими менеджерами. Принципиальный момент состоит в том, что можно сколько угодно автоматизировать и оптимизировать подбор, но если с нанимающим менеджером нет контакта, подбор будет буксовать. Мы будем собирать тысячи откликов, делать сотни звонков в день, направлять человека в точку — если на входе ему скажут, что вакансии нет, он вряд ли захочет когда-нибудь снова к нам прийти.

Поэтому с нанимающими менеджерами ведется постоянная работа. У нас есть качественные электронные курсы, которые они должны регулярно проходить. Это не формальность: мы проверяем сведения об обучении, причем не просто в формате «прошел/не прошел», но и с учетом затраченного времени — это показатель, что страницы не просто пролистали.

Подводя итог, хочется назвать самую бессмысленную и губительную ошибку для руководителя, который управляет массовым подбором и отвечает за результат. Это безответственное отношение к выводам и неспособность признавать ошибки. Да, обнаружить и признать ошибку — это сложный путь. Сконцентрироваться, изучить данные, найти слабое звено — на это в потоке дел никогда нет времени. Но нужно собираться с силами и делать это. Проблема может крыться на любом этапе: иногда нужно обсудить цифры с контрагентом, поговорить с рекрутерами, послушать запись звонков, самому позвонить нескольким кандидатам. Только так можно увидеть и закрыть дыру, в которую уходит бюджет и усилия всей команды.

В конечном итоге всем участникам процесса нужно быть сообщающимися сосудами: контрагент — компания, контрагент — компания — рекрутер, контрагент — компания — нанимающий менеджер. Все должно работать в содружестве и быть направлено на максимальную эффективность.